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8 oct. 2011

GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN UNA EMPRESA PORTUARIA ENTREVISTA A PSICOLOGO JORGE PÈREZ







PSICOLOGO JORGE PÉREZ VALENTI.


Jorge Pérez es de hablar pausado y quedo. Padre de familia, psicólogo, hincha de Defensor, amante del Rock y Jefe de la División Recursos Humanos de la Administración Nacional de Puertos.
Por la complejidad e importancia de su tarea hoy es entrevistado por la Unidad de Comunicación:

TRAYECTORIA:

Por ser hijo de funcionario tuve la oportunidad de ingresar en la sección Garaje de la ANP el 21 de junio de 1980 como chofer y allí permanecía hasta el año 1986.
Luego aprobé una prueba como instructor en un plan de capacitación de los funcionarios (CENFOCAP) que había surgido en la época.
En el año 1993 se cerró el proyecto CENFOCAP dejando en manos de empresas privadas la instrucción de los funcionarios.
Luego de esta experiencia pasé a RRHH en una pequeña oficina de dos personas, para luego ser trasladado a la oficina de Personal. En el año 1998 comencé a desempeñar tareas en la División Administración.
Coincidiendo con la gestión frenteamplista volví a RRHH pero esta vez no como administrativo, si no como Psicólogo, profesión que no había tenido oportunidad de ejercer en la ANP. Hoy soy el jefe de la División RRHH de la empresa.
Cabe Agregar, que paralelamente con la actividad en la ANP, ejercí mi profesión de psicólogo en el ámbito privado; trabajando en distintas actividades que van desde la selección de personal, hasta el trabajo en ONGS con niños de contexto crítico y dificultades de aprendizaje.
También supe ser profesor de informática de alumnos de la tercera edad, una experiencia muy enriquecedora por cierto.

EL JEFE DE RECURSOS HUMANOS:

LA EXPERIENCIA.

En la ANP he trabajado sobre todo en capacitación y en selección de personal, evaluando las necesidades, preparando los programas, haciendo análisis estadísticos.
También trabajé en el área administrativa desarrollando estudios y análisis de trámites y expedientes que esta función requiere.
En la función pública y siendo el jefe de Recursos Humanos el dominio de estos temas es muy importante.

COLABORACIÓN INTERINSTITUCIONAL.

Nuestra experiencia nos permitió colaborar con la Oficina de Servicio Civil para el diseño de planes de evaluación de personal en el proyecto “Esquema básico de ingreso del personal”.
Tenemos un vínculo fuerte de cooperación horizontal en esta materia.

EL ENVEJECIMIENTO DE LA PLANTILLA LABORAL.


Preocupa el envejecimiento del personal en el área pública.
El estado estuvo mucho tiempo sin ingresos de personal, no se tomó en cuenta la dinámica poblacional del personal y hoy estamos enfrentados con este problema.
Debemos entonces plantear estrategias de reemplazo, ingresando personal con criterio y evitar un desangre que ha ocurrido perdiendo el conocimiento de la empresa. No existe lugar que capacite en áreas del conocimiento que son propias de la empresa, solo esta lo puede proporcionar. No se aprovechó la posibilidad de enseñanza de las generaciones mayores y hay que revertir esta situación
Para ello pretendemos ingresar un personal en forma adecuada en número, en capacidad y según necesidades.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO


Tratar de conjuntar las personas con experiencia con los ingresos recientes, como se realiza por ejemplo en el ambiente de la construcción por iniciativa del MTSS, es una posibilidad. En ANP, si bien es cierto que no se ha llegado a tanto, si lo estamos haciendo.
La experiencia no se obtiene en los mercados de enseñanza.
La ANP comenzó a tomar becarios y pasantes, esto permitió darles una primera experiencia laboral que permite el intercambio de conocimiento, el enriquecimiento reciproco, se retroalimentan con las generaciones mayores.
Es también una manera de que la actividad portuaria se meta en las agendas de los estudiantes ya que no estaba considerada como una posibilidad laboral y a la vez a nosotros nos permite evaluar que les interesa a los jóvenes, hacia donde apuntar y proyectar estrategias a largo plazo.

GESTIÓN POR LINEA DE CARRERA VS. ROTACIÓN.

La alta rotación es propia de las actuales generaciones.
Los jóvenes van rápido y tienen grandes expectativas.
No se desarrolla un aprendizaje adecuado en esta dinámica tan rápida.
En la ANP no hay una política de retención específica. Se busca dentro de la estrategia de “gestión por competencias” buscar a las personas con determinadas habilidades, ver que potencial tienen e intentar desarrollar las capacidades, darles un lugar adecuado y pasar así a lo que llamamos “gestión por línea de carrera”.
Aspiramos a desarrollar una carrera funcional, no obstante en los distintos estamentos hay una fuerte resistencia, sin distinción de edad.
La crítica siempre está presente en determinadas líneas de acción. Por ejemplo: la “evaluación por desempeño” que consiste en evaluar como, o cuanto, aportó la persona a su función y a los objetivos que de ella se esperaban, y darle a esto un valor (en la jerga interna le llamamos “la productividad”) ha sido muy discutida.

CAPACITACIÒN


Otra estrategia que apuesta, entre otras cosas, a disminuir la rotación del personal son los programas de capacitación. Y esto también genera cierta discusión.
El gran desafío que se presenta es ¿trabajamos a medida o de acuerdo a los pedidos que nos hace alguien?
La capacitación requiere de varias estrategias:
Planes de nivelación generacional. Es lo que sería la alfabetización de determinadas temáticas. Por ejemplo: La capacitación en informática. No puede haber portuario que no sepa sobre esto.
Otro es el tema de los idiomas. Muchas tareas portuarias hoy requieren saber inglés, portugués y hasta chino. Y en tal sentido se están dictando clases de estos idiomas.
También hemos abordado la capacitación ya más específica, según las necesidades de determinadas áreas.
Pensamos, y lo estamos llevando adelante, una capacitación a la medida, ajustable a la gestión por competencias, permitiéndonos ver que capacidades tenemos en la ANP y aplicando en consecuencia políticas de nivelación del conocimiento en los distintos estratos.

LA GESTIÒN POR COMPETENCIAS.

Cuando hablamos de competencias, hablamos de conocimientos, destrezas motoras, habilidades intelectuales, comportamientos sociales, y actitudes que requiere el buen desarrollo de determinada tarea y trasladarlos a lo que debe exigirse para realizarla.
En la ANP tenemos definidos, incluso con colaboración desde el ámbito de la enseñanza que desarrolla curriculas de habilidades portuarias (CENNAVE; UNCTAD) cuales son estas competencias básicas para el ingreso a la empresa.
Es así que adherimos a un esquema de competencias que puede ser algo así:
a) Competencias técnicas (conocimientos y habilidades específicos para determinado puesto).
b) Competencias personales
c) Competencias que atraviesan toda la estructura de la empresa, y a las que llamamos “competencias CORE”. Son competencias cardinales vinculadas al negocio y que deberían tener todos los funcionarios las mismas son:
1. Comunicación: Capacidad de escuchar, consultar, trasmitir conceptos e ideas en forma efectiva, clara y fluida, con el objetivo de generar diálogos e intercambios de valor para los integrantes de la organización.
2. Participación, trabajo en equipo: Disposición para trabajar en función de un objetivo en común.
3. Liderazgo: Habilidad para orientar la acción hacia un objetivo determinado, ideando soluciones nuevas y diferentes, debiendo cuestionar o generar cambios en los procesos establecidos.
4. Conocimiento del negocio: Conocimiento y comprensión de la estrategia del negocio, con el objetivo de sentirse parte del mismo.

Teniendo definidas las competencias CORE, las técnicas y las personales, a nosotros nos permite tener bien claro cómo, donde y a quién queremos captar al ingreso al organismo y como se desarrollan los mecanismo de ascensos de los que ya estaban.
Esto define así la “Gestión integral por competencias”.
La Gestión integral por competencias nació en el 2005 junto con una reestructura de la ANP que requería necesariamente tener definidas las competencias para los cargos y ajustarlas al nuevo panorama.
Esto es dinámico hay que ajustarse rápidamente al devenir de estas estrategias provocados por los cambios la tecnología cambia, la empresa cambia, el estado cambia…
En la Administración Nacional de Puertos a fin de año ya terminamos con la descripción de los puestos de trabajo, tendremos todos los perfiles y un inventario definido de competencias para los distintos puestos.
También tendremos claras las competencias que están dentro de la ANP y esto no es menor.
Por otro lado estamos llevando adelante la evaluación de desempeño. Hicimos una propuesta que está en manos del directorio para definir cual es el mecanismo más adecuado para evaluar a los funcionarios.
Del mismo modo definimos los procesos de reclutamiento interno y externo.


LA PLANTILLA LABORAL

El numero



En la ANP contamos con 998 personas de los cuales 791 son funcionarios.
Esto implica que el veintiuno por ciento de la plantilla no son funcionarios, son contratos a término para tareas específicas, becas y pasantes aportando en estos últimos casos una primera experiencia laboral.
Tenemos empleados zafrales como por ejemplo en los contratos de personal embarcado en las campañas de dragado. Hay también zafrales que cubren tareas administrativas que duran hasta el ingreso por llamado de personal permanente.
Existe algún caso de gente proveniente de otros organismos en comisión y como funcionarios transitorios.

Las categorías


Tenemos una población con un porcentaje de edad muy alto.
La ANP llegó a tener hasta un promedio de 53 años, hoy es de 49 años y es muy alto todavía.
El mayor segmento de población lo tenemos en la edad de 50 años, con un veinte por ciento que está por encima de los 60 años.
Los menores de 30 años son un doce por ciento.
El grueso, un 51 por ciento, está alrededor de los 50 a 60 años.

Es así que tenemos al veintiocho por ciento de la actual plantilla laboral en condiciones de retirarse en el periodo 2010-2014.Es muy significativo
Hoy hay un once por ciento que está en condiciones de retirarse, pasado de años de trabajo y pasado de edad.
Con este panorama precisamos gente.

Las necesidades de personal:

La ANP según nuestros cálculos para funcionar necesitaría 130 personas más, con determinadas características para cubrir lo que falta y amortiguar el relevo.
En el 2012 hay que volver a realizar un llamado para cubrir la brecha generacional.
Otro tema que hay que considerar es que en la empresa tenemos más caciques que indios.
En los niveles de mandos medios se encuentra concentrada la población de los más de cincuenta años a los que hacíamos referencia. Y esto agrava el problema
Ante las problemáticas planteamos como estrategia focalizar el ingreso del personal en cantidad y calidad para las tareas portuarias.
Pero nos desvela encontrar las respuestas más adecuadas:
¿Cómo desarrollar las carreras?
¿Cómo aplicamos el mecanismo de ascenso con rapidez?
¿Cómo convencemos a las autoridades de que esto se tiene que desarrollar?
La parte operativa portuaria ha evolucionado mucho.
La tecnología impone su ritmo y hoy necesariamente se debe de saber informática e idiomas, algo impensado hace unos años.
Debemos entonces acompasar el desarrollo del portuario para acompasar el proyecto de la empresa.

La parte de infraestructura es la base de grandes proyectos de la ANP.
Se precisa personal de oficio y profesional de dos tipos: uno estable que siga en el tiempo y otro necesario solo en determinadas etapas de los proyectos.
El área administrativa también necesita gente. Y hemos sido muy exigentes a la hora de la selección pidiendo mucha formación administrativa. Necesitamos gente más independiente, que tome desiciones.
También el sector marítimo nos exige personal para tripular las dragas. Hubo un vaciamiento anteriormente de este sector .Las dragas no se utilizaban y hoy en día son estratégicas para la empresa y para el país.

Salud:


Es obligación de la División de Recursos Humanos trabajar la parte social y sanitaria del funcionario. Existen áreas que se ocupan de estos temas pero también es nuestra obligación.
Hemos estudiado el tema del ausentismo de carácter médico del personal.
Llevamos datos estadísticos y vemos situaciones que señalan problemas de salud pero también sociales y hay que ver como tratarlos.
En tal sentido hemos creado un subsistema de “Gestión social y sanitaria” fuera de la estructura. Aquí llevamos parte de las necesidades de los funcionarios sobre todo las relacionadas con la salud. No olvidar nuestra amplia faja etaria de más de 50 años de la que hacíamos referencia y esto pesa.


Alcoholismo y drogadicción.


Siempre hemos tenido problemas de alcoholismo con todo lo que esto trae aparejado.
Con el ingreso de nuevo personal empezaron a aparecer problemas de drogadicción.
En este plano estamos trabajando conjuntamente con la gente de Seguridad ocupacional de la empresa. Las acciones no son suficientes, es un tema muy complejo y de abordaje multifactorial.
Personalmente desearía tener algo dentro de la ANP donde se pueda abordar la problemática con más eficiencia. No obstante coordinamos con otras instituciones del sistema de salud nacional.
El mayor seguimiento y el abordaje, en lo posible prematuro, de la problemática junto con la coordinación, amortiguan en parte la situación pero no podemos hablar de un logro absoluto.

Familia:


En cuanto al relacionamiento con las familias portuarias, nosotros apostamos a un mejor diálogo con el funcionario y su familia, y es parte del trabajo del Subsistema referido en párrafos anteriores. En este último Asistentes Sociales trabajan el abordaje del entorno familiar.

Género:

La cultura portuaria tradicionalmente tiene una tendencia de que el trabajo de este tipo es cosa de varones, particularmente entre el personal de oficio.
Esto no incide en los procesos de selección y reclutamiento, tanto interno con externo, buscamos que no haya estrategias de discriminación.
Si cumple con los requisitos no importa el sexo.
Trabajamos en los mecanismos de inserción, sobre todo en aquellos que hay unas resistencias. Sin ir más lejos hoy tenemos mujeres gruesas por ejemplo.
En el año 2005 las mujeres no pasaban del once por ciento en todos los puertos y ese once por ciento eran administrativas.
Hoy son veinticuatro por ciento de mujeres y ocupan diversos renglones como son los de oficio que antes no se ocupaban con mujeres.
En la operativa portuaria y d e infraestructura hay mujeres no sólo de oficio sino que también profesionales.
También en los puestos jerárquicos el hombre tenía una mayor presencia, hoy se ve fuertemente la presencia femenina.
En la sociedad hay una tendencia a asociare el puerto con e trabajo de cargar bolsas como “trabajo de machos” .Esto se revirtió sensiblemente en el último llamado para pruebas operativas y de equipos tuvimos cerca del cincuenta por ciento de presencia femenina para los distintos puestos.
No es suficiente pero la realidad indica que la mujer se está animando más y las resistencia en los distintos estamentos se está venciendo.

El numero de funcionarios entrevista Psic Jorge Pérez.flv